白殿疯多久会扩散中国家电连锁疯狂跃进 国美苏宁最后决战
国美大闹南京，是美苏之间的战争形式改变的标志——局部战已然结束，全局竞争已经开始。在南京战役之前，两家企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。两家各自忙碌开店。在布局重合之处，偶尔爆发局部战争是难免的，没有谁主动地、有意识地组织过跨区域的集团攻击战。但是在南京战役之后，以单店为单位的局部遭遇战不再主要，集合所有资源和智慧的、基于全局的对决却开始了。 南京是国美布局全国络的最后一站，也是美、苏都宣布结束全国性布之后的第一场战争，在这场战争中，跨区域的人力、物力和财力调配，全国性的供应链、管理链、资金链支撑，这些全局性的要素已经被大量使用。 我们看看苏宁是如何循环地组织起“全局性”竞争要素的。 全局布 “早在上市之前，我们就有自己的扩张和开店计划，现在只不过是执行当年的计划而已”，苏宁电器连锁集团股份有限公司(002024)总裁孙为民对说。现在看来，全国性络正在成为这场战斗越来越至关重要的要素。 截至去年，国美拥有116 家门店，苏宁拥有84 家，国美率先在各地疯狂开店，苏宁稍后跟进。2005年，苏宁奋起直追，上半年，苏宁在南昌、呼和浩特等“陌生城市”新开门店65 家，超过苏宁在2003年全年开店总数，至使苏宁旗下的门店总数达到149 家，营业面积增加到了67 万平方米(同比增长了164%)。 伴随着店铺规模的不断翻番，平安证券预计2005年苏宁的销售额将超过142亿元 人民币，增长超过50%。相比2002年的规模，苏宁已经膨胀了400%。如此超快速的成长，在其他行业是难以想象的，但是，孙为民理想中的苏宁销售络应该更加庞大。 “开店将是我们一个长期的战略，现在仅仅是到了框架搭成的初始阶段，万里长征只走出了第一步，按照苏宁占据全国城镇市场20%份额的规划，我们至少需要再开1千多家店。”孙为民说，“再过5年，苏宁才会进入到一个相对稳定的发展阶段，2010年以后，苏宁会拥有1200家店，有了这么一个销售的平台，年销售能力会再放大10倍至1500亿元。” 在孙看来，经过国美、苏宁等几家强势企业不断吞并和蚕食，各种区域性的中、小型家电零售商的份额会被侵蚀殆尽，中国的家电零售行业最终形成四五家寡头垄断的局面。 但是布局还不仅限于开店那么简单，在开店的背后，苏宁还必须建立起一个全国性的支撑体系。 在布局竞争中，国美和苏宁的战略是相同的，但战术上却是风格迥异。在支撑体系的布局上，国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，国美力图以快速和最大程度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。 而苏宁每到一个城市，一般只布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。2005年，苏宁基本上处于拉一张覆盖全国的大的过程，原有物流、服务体系的辐射半径有限，大部分新城市不能够覆盖，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理平台。 相对国美同城的密集性扩张，苏宁这种以点带面的方式效率高，但战线拉得很长，由此产生的初始成本显得相对比较高，管理难度也大。为了保持竞争力，苏宁对配送和售后服务体系历来有着非常苛刻的要求，对于绝大多数品牌，苏宁都要做到自己可控的产品配送、安装和维修，现在，在2005年新登陆的20多个城市大都属一线市场，苏宁要一下子建设20多个全新的平台，这是一个比开店轻松不了多少的工程。 另外，进入了全国布阶段，苏宁的物流体系也正在经历转型。过去，苏宁重视仓库的大小，以及囤货带来的超额利润，现在，苏宁的目标是建立一个高效和智能化的后台配送体系。过去苏宁在每一个独立的地级市都设立一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。孙为民说，这样的设置太分散了，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。因此现在，苏宁需要对已有的分散体系进行精简和整合。 调整是根据销售规模来进行的，当一个区域的销售达到一定规模之后，苏宁就开始配套一个配送中心，而这些配送中心由苏宁总部的采购中心直接控制，实现统一的采购和供应，一直将商品配送到消费者家中。目前，苏宁在全国的大型配送中心已建了20个，随着杭州、北京、南京三个大型物流基地的建成并投入使用，苏宁的物流覆盖面将进一步扩大。 虽然孙为民说：“这个络还需要不断投资，我们不可能一夜之间把一个完整的络建起来，只能够循序渐进”。但是搭建全国性销售络的工作还是被苏宁压缩在两年内完成，但是由于扩张速度实在太快，导致苏宁的整体营运能力出现下降，实际上苏宁在2003年达到峰值后，各项运营能力指标出现了不同程度的回落。 另外，扩张导致苏宁的各项费用攀升，苏宁2005年半年报显示，报告期内公司营业费用和管理费用分别同比增长1.91 和0.39个百分点，使期间费用率由8.55%提高至10.83%。 盈利模式的演变 苏宁开店曾经步步为营，但是追求单店的盈利能力和销售利润率，显然需要有条不紊地发展。今天形势逼人，要迅速完成全国性布，苏宁必须调整策略，这其中就包括盈利模式的重新确认。 国美、苏宁在扩张时均采用“轻资产”运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用，并让厂商承担绝大部分销售人员的人力成本，尽可能地分摊掉开店的成本，这种发展模式已经不是什么秘密。 因此，理论上开设新店并不会给家电连锁零售企业带来太大的资金压力，但是苏宁、国美开店的计划实在太大，累加的费用总额不容忽视。 2005年中期，苏宁的营业费用及管理费用发生了7.6亿元，占主营业务收入的比例为10.7%，比去年同期增加了2.3%，除了65家新店的开办费用所占比例较多之外，另一重要的原因是新开门店的租金成本上升过快，租金费用占收入的比例，已经由1.7%上升到了1.9%。 据业内人士透露，如果在一个中等发达城市开个2000平米的电器销售店，包含货款在内的所有投入大约为3000万元。但据孙为民介绍，以按纯租赁物业方式开店，苏宁启动一个新店的投入只有250万元上下。 如果每年计划开200个店，则需要5亿元的现金流量来支持。开1200个店，5年一共需要持续投入超过25亿元的资金。孙为民说，要填这25亿元的资金缺口，除了2004年IPO募集的3.94亿元资金之外，利润积累等日常经营所得也是来源，但是即便算上每年的利润积累事实上也不能够满足苏宁的资金需求，因为即使在利润增长83%的2004年，苏宁的利润所得也不过1.8亿元。 避免摊薄对上市公司的控股权，苏宁并没有制定急切的再融资计划，而通过其他方式筹措发展资金。苏宁再次强化了其使用财务杠杆的力度，最后的结果是，苏宁不仅分摊了扩张的成本，而且靠杠杆作用弥补了扩张导致的单店盈利能力不足以及下滑的销售毛利率。 今年上半年，门店的迅速扩张带来进场费、促销费的增长，大幅提升了“其他业务利润”在总利润中的比重，但是，和今年1季度相比，苏宁2季度的单店收入已经下滑了约19%，每平米销售额也出现很明显的下降。 2005年中期，苏宁实现了70.97亿元的主营收入，同比增长64.56%，净利润1.23亿元，同比增长115.68%，业绩总体上的增长表明，门店数量的膨胀，积极因素还是大于消极因素的。不过要注意的是由促销费和进场费等项目构成的“其他业务利润”达到了3.6亿元，同比增长了212%，这对保障苏宁的利润率起到了一个非常关键的作用。同期，国美“其他业务收入”为3.14亿元，可以说也是其2.24亿元利润中的重要部分。 扩张之后的调整 但是种种迹象表明，“其他业务利润”的膨胀似乎存在一定的局限性，因为家电连锁企业通过“账期”对于供应商资金的长期占用已经使对方感到痛苦万分，而现在无限制的收取进场费和促销费，更令家电厂商怨声载道。 因此，有投资机构开始质疑，国美、苏宁等企业以“其他业务利润”弥补销售利润的发展方式，是不是有足够的可持续性？ 中信研究的分析报告认为，苏宁门店的迅速增加导致单位面积销售额持续下降、租金持续上升。估计2005年和2006 年苏宁单位面积销售额将分别下降20%和10%，而平均单位租金将分别上升15%和10%，与此同时，人工费与收入之比也将上升。此时，“综合毛利率”的提高将无法弥补费用率的节节上升，净利润率下降在所难免。中信研究估计，苏宁的净利润率将由2004 年的2.0%下降到今年的1.6%和明年的1.2%。 对此，孙为民解释说。“本质上与销售相关的都应该算是主营业务收入。” “家电的定价也不是以成本为导向的，定价权由品牌厂商控制，苏宁对销售利润是不可控的”孙为民说。因此，苏宁要收进场费等，以弥补销售利润率的不足。 “把苏宁收取的进场费等称作非主营业务收入是不合适的，好像我们都在不务正业一样”，孙为民说，“最近我们跟会计事务所也在探讨，希望对列支项目上进行一些调整，将考核体系再理顺一些”。 由于对家电厂商收取的费用日益庞大，遇到阻力在所难免。孙为民承认，“确实会存在分歧”。家电厂商有自己的发展需求，而苏宁也有自己的开店计划，孙为民说，如果苏宁的门店开得太烂，家电厂商确实很不愿意对此进行投入。“所以，我们对开店有严格的限制，苏宁的店与店之间距离都在3公里以上。”孙为民说，苏宁一定要谨慎规划，谨慎开店，一定要注重单店的质量问题，不是为数量而数量。 目前，苏宁的竞争策略是以开全国性的络圈销量，以销量压低进货价格，以竞相低价来驱动市场，再用其他收入补贴摊薄的盈利。苏宁收获一张全国性的络的同时，却利用其强势地位令供应商为其扩张埋单。 尽管此种策略遇到了一些阻力，苏宁也考虑作一些局部的调整，但苏宁还是认为，这样的商业模式和竞争策略将是永恒的。这也意味着在未来的“美苏”争霸中，至少是在分出胜负之前，供应商的日子都不会太好过。 “美苏”都需要比价格战更“环保” 的方式来获得可持续的发展。 （IT经理世界/ 郑孜 许扬帆） 相关评论：国美苏宁最后一战：更先进的武器 我们都记得电影《天下无贼》中黎叔的名言：“最看不起你们这些打劫的，一点技术含量都没有。”国美和苏宁之间的“价格战”虽然不像“打劫”那样“没有技术含量”，但是这个武器的确像核武器一样——越来越算不上先进了。因为其带来的大规模杀伤和对整个产业环境的破坏，使其作为武器远远没有如今流行的“精确制导武器”来的有效率。 南京“美苏大战”标志着家电零售业态的竞争正进入一个新格局。价格战与大规模集团*作战一样，需要强大的前线动员、兵种搭配、后勤支援等，国美在南京打这么一场志在必得的战役，是为了证明国美的实力、规模、对供应商的控制力，因此我们也许不应该从南京这一城市的得失看两强相争，更应该把其看作“美苏”之间从小规模拉锯到“决定性战役”的开始。 本次“美苏”南京战役所体现出来的针锋相对的价格战，是零售企业能力的巅峰体现，但是从另一方面来看，也很有可能是零售企业面对的一个潜在拐点。随着规模的扩大，这些几乎已经统治整个产业链条的家电连锁企业，其过快的扩张速度，却正在使企业面临巨大的不确定性。 超常规的发展，对国美苏宁的竞争战略产生重大的挑战：在过度挥霍其谈判力量和透支了很多市场要素之后，随着商业地产商对商场租金价格的控制力提高，家电连锁零售企业的运营能力、主营业务毛利率、创新能力等诸多指标都略有下降，也就是说跑马圈地的结果并没有带来“范围经济”(Economy of Scope)的提高，相反，品牌家电厂商在严峻的经营状况下却出现了大整合的趋势，行业集中度越来越高了。 在与传统零售企业的竞争中，国美苏宁都将价格战视为主要竞争手段，造成的后果就是在消费者眼里只有连锁企业之间产品价格的高低。苏宁在南京经营15年之久，国美准备了几个月就把局搅得天翻地覆，这说明，苏宁的品牌价值及其客户忠诚度还没有真正形成。价格战，从本质而言，反映了企业综合运营能力的薄弱。 国美、苏宁目前追求的是“规模经济”，当市场发展到主要几个持同样策略的巨头相互竞争时，提倡周转速度的“范围经济”就变得非常重要。但是我们也开始担心，从内部管理到反应速度再到成本核算，国美、苏宁的能力和它们的扩张是不是匹配。 连锁卖场依靠规模产生效益，达到一定量后，采购成本即可以下降，同时利用返款周期占用供应商的现金流，再增加新的门店，这是一条常规的发展道路，但是前提是根基要稳、现金流足够支撑新卖场的投资。在家电零售业的新格局中，如果还是追求量和价的转化，忽视形成多样化的增值服务体系，将价格战作为唯一的竞争策略，家电零售企业将和几年前的家电企业一样，落入零利润的零和博弈陷阱。一旦经营现金流无法应付日益提高的商铺租金时，K-mart、KB玩具公司不得不破产的前车之鉴也就不远了。其实，今年在华南市场被国美收购多年未能盈利的易好家，已经显示了这一新格局下的竞争正在拉开帷幕。 今年5月20日，北美最大的消费类电子零售商——百思买(BestBuy)正式宣布进*中国零售市场，如果进入南京的不是国美，而是百思买、电路城、YAMADA这样的巨头，事实又将如何呢？ 我们发现，百思买等国际零售巨头之所以获得高于国内家电零售行业，而且持续增长的利润率，主要是通过“非价格竞争”等营销手段实现。对他们而言，以“量”获“价”是一个基础，价格优势是最低端的优势，更高的价值来源于优化供应链、提升品牌所带来的“溢价”。这才是所谓“品类杀手”(Category Killers)的竞争手段。实际上，相对于价格战这种“不环保的核武器”，“品类杀手”更像是现今流行的、效率更高的“精确制导”武器。 品类杀手这一名词来自于零售管理的核心“品类管理”，从某种程度而言，品类可以说决定了卖场的客流、边际利润率与现金流。品类杀手的特点就是专业而丰富的商品种类、极具诱惑力的低价、一站式购物的便利、优质的服务和个性化的购物，通过主宰整个品类而横扫市场、灭绝其他竞争者，因此而博得“杀手”美名。 在过去20年来，国际上像玩具反斗城、沃尔玛、家得宝、百思买等品类杀手在各个专业市场以极具戏剧性的方式，彻底改变了全球的生产模式与消费经验，成为零售业、供应链以及国际贸易中，最具冲击性与破坏性的商业模式。 从产业集中度上看，目前中国家电零售企业超过3.2万家，而美国的家电零售企业不足1000家，但美国百思买等排名前四位的连锁零售企业市场占有率达到91%以上。而据统计，中国排名前5位的连锁零售企业在整体消费电子市场中的占有率刚刚超过20%。 这说明国美、苏宁、永乐这样的“杀手”还有很大的发展空间。但在规模扩张的同时，这些“杀手”应改变价格竞争的单一模式，通过强化供应链管理、增值服务体系、独特消费体验等差异化竞争手段，随着中国消费的增长与消费模式的改变，成为竞争对手无法模仿的“品类杀手”。 这对“美苏”和整个家电产业来说，也许都是一种更合理的、也更光明的道路。(作者孙黎）
