梅奥诊所（中文新译名妙佑医疗国际）蝉医院排行榜首多年，科研、教育、临床是梅奥向前滚滚驱动的三大基石，而在高壁垒高门槛的医疗行业中，人才的招聘和组织建设堪称是发展源头，直接决定着医疗企业的战略是否能够落地，梅奥诊所坚持“以患者为中心”的价值观念，在招聘、培训、岗位交替等方面是怎么为这个理念服务？
来源：首席*工官作者：丁晓宇《医院学管理》读书笔记
编辑：太白
原标题“丁晓宇《医院学管理》读书笔记（一）”，部分内容有删节
以患者为中心的价值观，落地时体现在方方面面、渗透在点点滴滴，但从逻辑上来推演，从发出方到接收方，必然有一个能量管道连接，那么作为一个公司、医院，这个管道就是员工。客户通过直接接触员工，了解服务方，进而做出决定，是否符合预期。
那如何把员工管理好，让员工可以全身心投入这个伟大的事业呢？我们来看看梅奥的特色做法。
01｜特色招聘制度：选出价值观契合的人
招聘是源头，直接决定战略是否能够落地，在服务性行业尤为重要。因为服务性的工作大多需要员工自由地决定工作中付出的努力程度，这方面也最能够体现出两类员工的区别：一类是为了工作付出最大精力的员工，有点接近雷锋的境界；另一类是为了赚钱，是打工的心态，只是为了不受到惩罚、多得到奖金或是不被停职。
对于这个行业的员工来说，他们所付出的最大或最小的精力是不受公司制度的约定，完全基于自愿。我们更需要看到，一个员工过来工作，实际不光是来做一份工作的，他是带着背后的资源来的，包括个人的业余时间资源、平台人脉资源、家庭成员资源等，他舍不舍得把这些资源拿出来贡献给公司，也是基于自愿。
而真正杰出的服务型组织，其成员更具备“自愿精神”，而他们额外的努力也直接促成了组织的卓越性，梅奥选择做的就是不断地挖掘具有这种精神的员工。
研究发现，高效的服务机构会采取慎重招聘的方式，他们会花费很长的时间来寻找最合适的员工。举例来讲，梅奥诊所的一位管理者可能会单独工作9个月，直到他能为二人小组中的空缺找到合适的人选。“梅奥不是一个容易找到工作的地方。”
诊所的招聘过程是这样进行的：人力资源经理和招聘部门在对应聘者进行筛选之后，会有3-4位候选者来到院区参加由4-8位或者更多成员组成的小组的90分钟的行为面试。梅奥经常只从三四位候选者中的招收一个，而且有时候一个都不招。
小组面试是这个组织里通行的标准面试方式，在小组面试中，小组成员会基于梅奥诊所的价值观和岗位技能提出一套标准的行为问题。比如说，小组可能会采用这样的问题，“讲一个你为了避免错误而对上级的意见有异议的经历。”候选者在讲述故事的过程中，会不可避免地需要描绘出在个人印象中最深刻的冲突。候选者可能会被要求描述过去一个特别成功的项目。
候选者使用“我”还是“我们”是梅奥面试小组感兴趣的问题。在90分钟的面试时间里，小组成员会听到候选者对8-10个问题的回答。除此之外，他们还能够通过询问细节来考察候选人。
这些努力最终的目标就是选出价值观契合的人员，因为梅奥很清楚，许多人会首先专注于技术，但是如果没有共同的价值观，能力对团队而言是没有用的，另外，就人的特性来说，改变一个人的价值观更具挑战性，或者这根本就不可能，你可以改变人的行为，但是潜在的价值观依旧不会被触动。与其花费这个努力，不如一开始就把人找对。
02｜特色培训制度：选出价值观契合的人
一个多世纪以来，梅奥诊所一直在对技术员工进行培训，以适应业务的需要。
如今这个责任大多由梅奥诊所卫生科学学院承担，它负责的项目推动了从细胞遗传学技术、放射治疗技术到麻醉技术等许多技术领域的发展和进步。
总的来说，该项目大约60%的毕业生都成为了梅奥诊所的签约员工。
妮娜?施文克医生谈到了这所学院对梅奥所起到的作用：“这就是我们培养，然后我们挑选那些不仅表现出色，而且适合梅奥文化的员工的地方。”
那些表现不错但不符合梅奥文化的人会离开，那些性格符合但技术上并不优异的人——我们有时会雇用这些人，然后我们会给予他们更多的培训。我认为和使人技术变得出类拔萃相比，让人性格变得符合机构的文化要困难得多。”
梅奥诊所同时投入大量资金进行在职培训，许多是一次几小时的教育课程，有的则会持续数天。
这些项目由人力资源经理和许多其他部门，比如护理部、财务科、放射科、保卫处、信息技术科和临床试验部来进行。这些教育项目用于帮助提高和更新熟练工的知识水平，并巩固确保梅奥诊所不断成功的价值观念。课程需要同机构的战略和操作计划保持一致。
在年，3大院区中有超过名员工注册了数千门课程——平均每位员工大约9门。
提高员工能力和发展职工职业生涯的另一个重要部分是专业发展辅助项目。通过提供学费上的支持，梅奥诊所鼓励员工利用外部的教育机会为自己在梅奥当前或其他岗位提供专业发展支持。每年有超过名员工参与该项目，并取得了认证或获得了研究生和本科学历。
03｜特色员工岗位制度
梅奥诊所的文化将员工看作人而不是一种经济资产，或者是机器上的一个齿轮，又或是预算中的一项消费项目。梅奥试图找到一个岗位和一个坏境，一个适当的位置，使每位员工都能感到舒适，并能够真正的做出贡献。诊所的力量源泉之一就是几乎每个人都有适合他的位置。
梅奥有众多的治理和行*管理委员会，有众多发挥个人潜力的职位。所有在梅奥工作的员工，都有机会得到晋升，参与某一领域的行*管理工作，或者和行*人员一起对部门的发展做出规划。轮转的领导制度，使员工们无时无刻不面对着新的挑战，同时又通过这样的挑战来实现自我，贏得周围人的尊重。
尽管大部分员工依靠自己找到了机构中适合他们的位置，但梅奥仍有一些员工随着时间的推移变成了众所周知的“不适合圆孔的方木钉”。这便是同情心管理与家庭触动能得到体现的地方，在诊所中第一推动力便是管理者帮助员工找到他们能够舒服契合的圆孔。
有时这种情况是个人在领导或管理岗位的一种倦怠的表现，有些时候则是工作需要变化大，以至于员工的技能无法再满足这种需要，而有些时候则是表现为职员晋升到管理层之后却发现他们的技能或性格并不适合岗位的要求。
由于诊所内部轮换是如此的普遍，甚至包括像部门主管或者理事会成员这样的实权岗位，这些改变往往是以一种日常事务的方式进行，而不是一件引人注目的公共事件，在大部分情况下，梅奥会帮助那些无法胜任或者表现不佳的员工找到一个更适合他们能力的位置。
诊所不会随意解雇任何一个员工，医院开业，不再需要那么多员工的情况下，梅奥仍然为他们找到了合适的位置。诊所内的其他员工会因此获得更大的安全感，并且始终感觉他们是诊所的一分子，他们会被尊重，不会被抛弃。
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//本文来源：首席*工官《医院学管理》读书笔记
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